六、大自然木业董事长 佘学彬（1）

6、大自然木业董事长佘学彬

佘学彬：踏准大势功自成

1．成功征程

19岁时，他怀揣100港元，只身闯荡澳门，起早贪黑地给别人打工，做过清洁工的苦活、累活，甚至在码头上搬过水果。

25岁时，他回家乡创业，并在其后的近20年时间里，使一家“小作坊”式的家具公司，摇身一变为中国实木地板业界的“龙头”，他本人也成为实木地板国家标准的起草人之一。

48岁时，他成功牵手摩根士丹利等国际资本“大鳄”，为“大自然”地板迈向全球奠定基石。

初闯澳门： 手里只有100港元

用行动感动老板，从清洁工到部门经理

记者初见佘学彬时，他的公司刚刚获得国际机构1亿美元的投资。与此形成鲜明对照的是，29年前他只身一人闯天下时，手里只有区区100港元。

佘学彬是佛山顺德人。1976年初中毕业后，他成为一名“知识青年”。1979年，舅舅觉得，这个外甥整天无事可做，不是个办法。于是，舅舅带他去澳门闯天下。

当时，在内地人的心目中，香港和澳门是纸醉金迷的花花世界，但残酷的现实很快就打破了这种梦想。到澳门之后，舅舅交给佘学彬100港元，并告诉他：今后必须靠自己的力量去打拼，舅舅不再管他了。

很快，佘学彬在一家销售水果的贸易公司找到一份清洁工的工作。这份工作没有工资，而且老板只管午饭和晚饭，不管早饭。佘学彬算了一笔账，如果每顿早餐只吃一个3角钱的面包，那自己靠100港元可以坚持1年时间。

佘学彬没有浪费这100港元换来的时间，他试图用行动“感动”老板。别人6点钟上班，他坚持5点半上班，提前半小时动手打扫卫生，端茶倒水，渐渐引起老板的注意，并被提拔为业务人员。半年之后，老板开始给他每月发500元薪水。两年之后，22岁的佘学彬成为公司的部门经理。

这段艰苦的经历成为一笔宝贵的人生财富。当时，内地尚处于高度计划经济的时代，而佘学彬已经领会了市场经济条件下的商业运作。并且，在澳门积攒的几万元钱，成为他日后创业的启动资金。

创业艰难：　意识太超前遭遇挫折

“我当时看到了机会，但没有做市场调研。”

“在澳门做了几年贸易工作后，我感觉内地有很大的商业机会。”随着改革开放政策的推进，顺德政府于1985年出台扶持政策，鼓励企业从事实业经营。就在这一年，佘学彬返回家乡，创办大德木业公司，主要生产红木家具。

精打细算的佘学彬发现，红木家具的生产过程会产生很多边角余料，形成浪费，其实，这些材料完全可以用于生产实木地板。见过大世面的佘学彬知道，国外很多家庭使用实木地板，但中国人几乎不用。他判断，这是一个很大的市场空白。他算了一笔账：中国有近10亿人口，如果平均每家有4口人，那全国就有近3亿户人家，如果每家铺50平方米的地板，那就有150多亿平方米的市场。

面对记者的追问，佘学彬承认：“我当时看到了机会，但没有做市场调研。当时我也没有钱做调研，主要考虑的是如何把仅有的钱投入生产，把木材产品做好。”

1988年，佘学彬的公司开始生产木地板。为了向社会推销，他在广东电视台做了一条广告。“当时做广告的价钱不贵，性价比应该很高。我当时以为，全广东人都能看到这个广告。”第二天，他和同事们满怀憧憬地守在电话机旁，但一天下来，居然一个顾客的电话都没有接到。他认识到，自己的意识太超前了，不仅中国人还不能接受木地板，而且当时有电视的家庭也不多。

调整方向：　主攻港澳专做楼盘

“做公司一定要把最基础的事做好，不能只追求速度。”

初战失利后，佘学彬立刻调整方向，瞄准港澳地区的楼盘项目。当时，香港房地产业欣欣向荣，许多楼盘在销售前都要精装修，铺设木地板是必需的工序，这个商机被佘学彬抓住了。

经过努力，一位港商初步决定把一笔数百万元的单子交给他。但是，当这位客户到大德木业现场参观时，发现公司只是一个20来人的手工作坊。他立刻表态：“我不相信你们能做好这笔单子！我不能把单子给你们！”佘学彬受到很大的震动，“我当时体会到，做公司一定要把最基础的事情做好，不能只追求发展速度”。随后，他迅速花大价钱，引进台湾的先进生产线，聘请专业人士培训工人，再把先前被“吓跑”的港商请回来参观。他的诚意打动了这名客户，先前那一笔跑掉的单子又被追了回来。

打开局面之后，适逢香港房地产泡沫处于膨胀期，大德木业的木地板生意随之红火，新鸿基以及李嘉诚的长江实业等知名地产开发商都成为佘学彬的客户。1990年，大德木业彻底转型，不再生产家具，全力经营实木地板，并于1995年更名为盈彬木业。

内地扩张：颠覆现款现货“行规”

“我们是新来者，必须快速切入市场。”

虽然不再是小作坊，但佘学彬意识到，盈彬木业的基础仍较薄弱，因为公司木地板业务严重依赖港澳地区一个个楼盘项目，企业的发展受制于人，难以形成核心竞争力，有必要拓展内地市场。1997年，亚洲金融危机爆发，香港房地产泡沫应声而破。不过，佘学彬此时已经拟好在内地扩张的计划，初战首选东北市场。

此时，佘学彬面临的一个大问题是：以往在港澳市场，盈彬木业只需要和开发商打交道，如今则需要面对各地经销商，建设全新的供应链。“我们是新来者，必须快速切入市场，于是采取了‘抗美援朝’的打法。”佘学彬“抗”的是竞争对手，“援”的是代理商，在资金和速度两方面都给代理商实惠。

当时，木地板生产企业和经销商之间都是现款现货交易。盈彬木业实行区域代理制，在东北主要的大城市各设一名独家代理商，代理商提货时不需向盈彬支付全部货款，只需支付一定金额的押金，从而减轻代理商资金周转的压力。另一方面，当时其他木地板生产企业都直接从总部向经销商供货，导致供应链冗长：经销商从下单到拿到货，整个过程耗时近一个月时间。佘学彬抓住这个软肋，在当地城市设立配送中心，由配送中心直接向代理商发货，将物流时间缩短为1天。

经过一年多时间，盈彬木业在东北的市场占有率从20多名跃升为第一名。其后，盈彬木业继续向全国扩张。其中，“上海战役”是佘学彬得意的一笔。

初到沪上，盈彬木业的局面非常艰难，因为上海本地的木地板制造企业云集，它们向当地建材市场的供货时间只需两个小时，而盈彬木业需要3天。于是，佘学彬斥资在建材城旁修建盈彬木业自己的仓库，建材商可以随时过来提货，消费者也可以随时过来挑选。“我们把仓库变成了卖场，变成了我们的主战场，使物流缩短到了15分钟”。很快，盈彬木业在上海站稳了脚跟。

佘学彬承认，在业务拓展过程中，许多同行指责他搞恶性竞争，扰乱行业规则。不过，随着盈彬木业取得成功，竞争对手也不得不效法。<