完善国有企业公司治理的路径研究与实践<br/>——以东方电气集团为例

文/ 中国东方电气集团有限公司党组办公室

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。六年来， 国有企业通过明确和落实党组织在公司治理结构中的法定地位， 推动落地“党建入章”、完善“双向进入、交叉任职”等一系列重大举措，国有企业党委（党组）、董事会、经理层等各治理主体作用显著加强。立足新阶段新要求， 把握新矛盾新挑战，在完善公司治理中加强党的领导， 对进一步深化国有企业改革、提高国有企业核心竞争力、加快建设世界一流企业具有重要意义。

国有企业公司治理现状及问题

2020年12月，中央全面深化改革委员会第十七次会议明确提出要建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。对标这一新目标新任务， 国有企业公司治理还存在一些不足和问题。

治理主体权责法定仍需厘清。权责法定强调的是党委（党组）、董事会、经理层的权力必须依法确定和行使。目前，国有企业严格执行“三重一大”制度，对原治理体系中的权责进行了重新分配、优化，但在实际执行过程中主要还存在两个方面的问题。一是党委（党组）与董事会、经理层权责边界仍需进一步厘清；二是前置事项把握不够准确，甚至泛化，党委（党组） 难以集中精力真正发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用。

治理主体权责透明亟待公开。权责透明是指权责信息公开，确保“权力在阳光下运行”， 是权力运行制约与监督的重要手段。目前，国有企业已普遍制定“三重一大”及重要事项决策管理清单，但对标权责透明的目标要求，主要还存在三个方面的问题。一是各治理主体决策流程不够透明导致“议而不决、决而不行、行而不果”的现象时有发生；二是决策依据不够透明导致权责清单缺乏动态调整机制，长期固化影响决策效率和质量；三是子企业治理体系运行信息不够透明，导致集团层面监督作用发挥得不够充分，未能及时有效防范和化解风险。

治理主体协调运转效率不高。协调运转强调的是在权责法定、权责透明，明确谁来管、管什么的基础上，进一步解决怎么管的问题，党委（党组）把关定向与董事会、经理层科学决策要互相协调。但因各治理主体的综合管理部门之间缺乏足够的信息化、智能化管理支持手段，各治理主体存在信息传递迟滞、缺失等现象，导致协调运转效率低。

治理主体有效制衡发挥不足。有效制衡是公司治理的核心， 是治理体系运行是否完备、高效的重要检验。近年来，国有企业各治理主体互相制衡的局面初步形成，但对标有效制衡的目标要求，还存在各类监督之间信息共享程度不高、相互协调衔接不足， 对董事会、经理层行权履职的监督不够等问题。

完善国有企业公司治理路径研究

中国东方电气集团有限公司（以下简称：东方电气集团）创立于1958 年，是中央管理的涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，是全球最大的能源装备制造企业集团之一。东方电气集团坚持问题导向和目标导向，以建立“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制为目标，构建“四面体”立体模型，把权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡四个子目标放在“四面体”的四个顶点上，围绕顶点构建制度建设、“三化” 准则、决策闭环、正向反馈的支撑平面，从而搭建了独特的公司治理体系。

牵住制度建设的“牛鼻子”。建立完善制度建设框架，构建完整的制度文件体系是完善公司治理的基础和根基。“三重一大”决策制度是指企业重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金的运作，必须坚持党的领导、集体决策、依法合规、科学民主的决策原则，经相关会议研究讨论作出决定的制度，是落实各决策主体权责法定的重要依据和准绳，同时也是约束企业领导人员、落实监督责任、防范国有资产流失的首选法则。东方电气集团在修订完善《“三重一大”及重要事项决策管理规定》基础上，全面修订党组议事规则，对党组运行方式、权责进行细化；同步修订董事会议事规则、总经理工作规则、董事会专门委员会议事规则等，进一步明确党组书记、董事长、总经理的职责定位和相关会议的职责范围，做到职责界面明晰、条理清晰，从而实现“权责法定、权责透明、有效制衡”的目标。

把握“ 三化” 准则的“ 金钥匙”。完善公司治理离不开制度清单化、决策流程化、管理信息化。通过制定顶层决策事项清单，依法规范并公开权力运行流程，使监事会、职工董事、职工代表等监督者对各治理主体职权职责一目了然，让权力在阳光下运行；通过明确每一类决策事项的归属部门和各级在制度执行工作中应履行的职责，建立提出议案、审核审查、前置讨论、决策决定、督办监督的流程，形成贯通协同、上下联动的责任体系； 通过建立信息化管理方式，将决策会议集成于信息平台，可以实现过程留痕、信息共享，从而实现“权责法定、权责透明、协调运转”的目标。

实现决策链条的全闭环。东方电气集团各治理主体的决策事项目前主要分为五类，包括董事会决策事项、董事会授权董事长决策事项、董事会授权总经理决策事项、党组会决策事项和总经会决策事项等。以董事会决策事项为例，需要先后经过总经会审议、党组会前置研究讨论和董事会批准三个步骤。党组会作为董事会决策的前置程序，形成一致意见后，由党组书记通过多种形式，主动向董事会成员说明党组决策意图和理由， 更大范围凝聚共识、统一思想， 再提交给董事会决策。党组前置讨论通过而董事会作出重大修改的内容，需征求党组的意见，由党组会再次组织讨论，确保决策链条的闭环管理，从而实现“权责透明、协调运转、有效制衡” 的目标。

形成治理体系的正反馈。随着企业转型升级、改革发展步伐的加快，重要决策事项必将发生变化，及时调整权责清单、动态更新职责界面十分必要，这就需要公司治理机制具备正反馈的功能。借鉴“PDCA” 循环模型， 把制度建设作为完善公司治理的源头即计划环节，“三化”准则是执行环节，决策闭环是检查环节，那么正向反馈恰好是改进环节。通过定期统计分析，检查“三重一大”决策制度执行情况， 以及时优化修订清单，进一步明确各治理主体决策边界，避免重大事项决策过程中出现失位、错位、重叠等问题，从而实现“权责法定、协调运转、有效制衡” 的目标。

完善国有企业公司治理实践

结合完善公司治理“四面体”模型的理论研究，东方电气集团利用数字化技术，开发“一站式”决策支持管理系统，为四个支撑平面的落地落实提供有效载体。

“ 一站式”决策支持管理系统建设

闭环管理。一是清单管理闭环，“三重一大”及重要事项清单具备一键导入导出、增删改查等功能；二是决策管理闭环，主要包括提出议案、审核审查、前置讨论、决策决定、督查督办、总结提升等步骤；三是会议管理闭环，主要包括会议议案创建、会议通知发送、会议材料查阅、会议议案表决和会议纪要确认等功能。通过闭环管理能够及时发现和打通流程淤点堵点，有效统计和评估公司治理体系运行状态，规范各治理主体决策行为， 实现各治理主体协同配合，提高决策效率和水平。

在线监督。一是将“ 三重一大”及重要事项决策清单内嵌于

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